Alinierea Supply Chain la strategia de competitivitate a companiei

Continuarea articolului Modul in care strategia companiei influenteaza modelul de Supply Chain

Strategia de competitivitate a companiei are o influenta majora asupra dezvoltarii strategiei de Supply Chain, in ceea ce priveste configuratia sa fizica si operationala. Exista foarte multi manageri care atunci cand isi propun imbunatatirea performantelor unui Supply Chain, se gandesc in primul rand la elaborarea unui set de indicatori de performanta si la monitorizarea acestora. Consideram ca, fara cunosterea si intelegerea corecta a strategiei unei companii asupra pietelor noi si existente, a canalelor de distributie, a cerintelor clientilor, a portofoliului de produse si a caracteristicilor acestora, dezvoltarea unei strategii competitive de Supply Chain nu este posibila.

Este cazul multor executivi din domeniul Supply Chain, care urmarind numai criteriile de cost s-au indepartat prin deciziile tactice de obiectivele strategiei de competitivitate ale companiei. Intr-adevar, daca strategia companiei este orientata pe o oferta de produse care sa o diferentieze si pe flexibilitate in raport cu cerintele pietei, aceasta nu poate fi sustinuta de o strategie de SC focalizata numai pe reducerea costurilor. Si aceasta deoarece, conform concluziilor anterioare, nu exista un model Supply Chain de tip “One Size Fits All” care sa ofere o solutie optima de reducere a costurilor pentru satisfacerea eficienta si flexibila a cerintelor clientilor.

Observatie: Supply Chain-ul nu trebuie masurat sau proiectat in izolare fata de strategia de competitivitate a companiei.

Prezentam in continuare etapele necesare pentru alinierea Supply Chain la strategia de competitivitate a companiei:

Pentru un executiv de Supply Chain este foarte important sa se defineasca in strategia companiei, ce se ofera (ex, produse si servicii), cand se ofera (timp, ciclurile de productie, etc) si unde se ofera (piete, segmente, etc) precum si obiectivele specifice, masurabile ale acesteia.

Dupa elaborarea formei finale, strategia va fi comunicata structurilor de decizie ale organizatiei. Mentionam ca, in cazul unor aliante strategice incheiate intre membrii SC, pentru realizarea unei strategii generale unitare „end-to-end” (alinierea strategiilor companiilor din SC) , infiintarea unui „Supply Chain Council” poate reprezenta solutia de succes. Acest consiliu care guverneaza intregul SC este format din liderii SC, executivi, manageri de „business unit” sau alti lideri cu influenta ai companiilor partenere Supply Chain.

Observatie: SUNTETI LIDER DE Supply Chain, cunoasteti strategia de competitivitate a companiei? Pentru ca, ignorarea strategia de competitivitate a acesteia reprezinta sursa elaborarii unei strategii SC nesustenabila obiectivelor strategice ale companiei.

In primul rand un director de Supply Chain trebuie sa inteleaga modul in care compania alege sa concureze pe piata pentru a defini o strategie in domeniul SC orientata spre realizarea competitiva a obiectivelor strategice ale companiei. Altfel spus, obiectivele stabilite in SC vor fi prioritizate in functie de obiectivele strategice de competitivitate ale companiei.

In acest mod, strategia de Supply Chain nu reprezinta un scop in sine, se transforma intr-un suport al strategiei de competitivitate.

Un Supply Chain exista pentru a sustine piata pe care o deserveste. In mod practic alinierea strategiei Supply Chain la strategia companiei din punct de vedere al indicatorilor de performanta presupune ca, KPI-urile referitoare la obiectivele si tintele de performanta ale SC, sa reprezinte un subset al planului de competitivitate al companiei.
In articolul “Cum pui in aplicare bunele practici din domeniul SCM?” a fost prezentat modelul organizational orientat pe procese al unei companii (figura 9).

Conform imaginii din Figura 1, in structura organizationala orientata pe procese, echipele lucreaza atat ierarhic functional (integrarea pe verticala) dar si orizontal (interdepartamental) avand obiective specifice dar si comune orientate catre satisfacerea clientilor.

Observatie: Indicatorii de evaluare a performantei modifica comportamentul angajatilor

Una dintre cele mai eficiente solutii o reprezinta elaborarea KPI-urilor care sa masoare performantele proceselor si nu a functiilor individuale ale acestora.

De remarcat ca, indicatorii de performanta ai procesului masoara performanta tuturor departamentelor implicate in desfasurarea acestuia si implicit performanta companiei in raport cu obiectivele sale strategice.

Din practica Supply Chain rezulta ca, un indicator interdepartamental bine stabilit elimina barierele functionale dintre departamente, dezvolta pozitiv relatiile interne de colaborare dintre angajati, iar eforturile acestora sunt orientate spre exteriorul companiei (clienti si piata) si mai putin spre interior, adica spre rezolvarea sarcinilor individuale de lucru.

De exemplu: Indicatorul „Gradul de onorare a cererii” (Fill Rate) masoara procentul comenzilor care au fost livrate din stoc. Indicatorul poate reprezenta o masura eficienta pentru evaluarea performantelor departamentului de vanzari, marketing sau control stocuri, aprovizionare. Acest indicator evalueaza o functie individuala a companiei, respectiv a unui departament si este orientat spre eficienta activitatilor din interiorul companiei.

Indicatorul „Comanda Perfecta” (Perfect Order) masoara capacitatea SC de a livra la termen, cantitatea comandata, la destinatia stabilita, fara incidente de calitate si fara erori in documentele de livrare.

Indicatorul Comanda Perfecta este un indicator strategic, aferent procesului de realizare a comenzilor si masoara gradul de servire a clientilor, adica modul in care SC indeplineste asteptarile clientilor. Indicatorul evalueaza eficienta urmatoarelor departamente functionale: Aprovizionare, Managementul comenzilor (Vanzari, Logistica) si Distributie (depozit, transport).

In situatia acordarii unor prime (bonificatii) pe baza performantelor indicatorului “Comanda Perfecta”, comportamentul departamentelor functionale se va modifica, eforturilor interne ale angajatilor vor fi orientate in directia rezolvarii obiectivelor strategice, externe ale companiei.

Observatie: Elaborati corelat setul de indicatori cu sistemul de bonificatie, ambele orientate spre performanta proceselor, pentru a modifica atitudinile angajatilor si a orienta eforturilor acestora spre realizarea obiectivelor strategice ale companiei.

(structura SC, parteneri, procese, sisteme, structura organizatorica, rol si competente in servirea clientilor dumneavoastra).

Componentele strategiei Supply Chain:

a) Partenerii SC – selectia partenerilor, configuratia modelelor de outsourcing, modelele de alianta pentru partajarea intre parteneri a castigurilor si costurilor asociate.
b) Structurile SC – reteaua de aprovizionare, reteaua de productie si a tipurilor de integrare (orizontala sau verticala), reteaua de distributie.
c) Procesele SC – proiectarea proceselor de aprovizionare, productie, distributie, retur si suport in raport cu criteriile de cost, fiabilitate, timp de raspuns si flexibilitate, integrare interna si externa.
d) Sistemele SC – module software, categorii de informatii, sisteme de raportare, control si bonificatii
e) Structura organizationala necesara pentru sustinerea obiectivelor strategiei SC

Dupa elaborare, directorul de SC va face cunoscuta strategia sa functionala structurilor executive, administrative si departamentelor operationale din subordinea acestuia. Este foarte important ca personalul care apartine structurii SC sa inteleaga ca nu reprezinta un simpu departament operational, ci deserveste obiectivele competitive ale companiei sau intregului SC.

Este si motivul pentru care companiile Best-in-Class angajeaza directori de Supply Chain care au abilitati foarte bune de comunicare si relationare (intern si extern), gandire strategica si capacitate de a crea valoare (value chain).

Tehnicile “best practice” recomanda reproiectarea strategiei SC la fiecare 3-5 ani pentru a fi in linie cu strategia de competitivitate a companiei. In Figura a 2-a am prezentat importanta corelatiei dintre strategiile functionale (Supply Chain, Marketing si Vanzari, etc) si strategia de competitivitate a companiei. Influentele reciproce din abordare subliniaza importanta corelarii ciclurilor de planificare dintre strategia Supply Chain si strategia generala a companiei.

Deoarece elaborarea strategiei Supply Chain necesita timp si costuri, directorii de Supply Chain amana evaluarea si reproiectarea Supply Chain-ului. In general, se incepe cu o prima etapa de estimare a alternativelor de reproiectare (20-30 de zile), urmata de a 2-a etapa de estimare a costurilor de realizare si a reducerilor potentiale de cost obtinute in urma reproiectarii SC-ului (50-100 de zile).

Exista in practica Supply Chain foarte multe cazuri in care reproiectarea este necesara pentru a rezolva cu prioritate aparitia unor probleme generatoare de costuri operationale mari. Dar care sunt aceste semne care solicita o regandire a retelei SC sau a alternativelor sale de configurare?

In articolele noastre viitoare vom continua discutiile asupra elaborarii unei strategii SC care sa livreze competitivitate companiei sau SC-ului din care face parte.